全国村办企业有不少做大做强的典范，东岭集团股份有限公司（以下简称东岭集团）不仅是其中的“佼佼者”，也是难能可贵的“常青树”。东岭集团创办于1979年，从资产不足1万元的村办铁皮加工铺，到如今营收超1200亿、连续17年入选“中国企业500强”的大型民营企业，谱写了民营企业发展新篇章。在东岭集团的带动下，东岭村民走向共同富裕之路，东岭村发展成为“中国经济十强村”。

东岭集团以黑色、有色金属冶炼和矿产能源开发为核心业务，辐射供应链服务、金融投资和地产商业等业务，多年来各产业板块均保持行业领先的发展态势。其一路的发展壮大，除了靠紧跟市场节奏、积极创新求变外，也离不开“以人为本”的人才战略。“容天下人，干天下事”是东岭集团创始人李黑记常挂在嘴边的话。人才驱动，成为东岭集团43年来保持良好发展的力量源泉。

在重视人才的战略导向下，东岭集团近年来与用友紧密合作，打造DHR数字化人力系统，推动企业由“管控驱动”向“业务驱动”转变，为企业提升工作效率、节约人力成本。同时，数字人力还为东岭集团在人才引进、人才培养、人才发展等方面提供了保障，大大提升了全员的数字化认知和实战能力，为东岭集团整体业务转型升级提供有力支撑。

一、以人为本，打造核心竞争力

“人能尽其才，则百事兴”。拥有将人才资源视为企业核心竞争力的认知不难，难的是建立一套与公司发展战略相匹配的人才发展体系，多年来以人才培养为基础，以人才使用为根本，深入实施人才强企战略。

那么，东岭集团是怎么做的呢？首先，对于村办企业出身的东岭集团来说，能够长久保持良好的发展态势，其中一个很重要的原因，是正确处理了企业和东岭村之间的关系。东岭集团很早就意识到若想打造“百年东岭”，需要大量的专业人才。为此，东岭集团推行“村企合一、以企带村、共同发展”的创新体制，在企业经营管理上不遗余力地吸纳社会上的优秀人才；同时在经济层面大力回馈东岭村，通过股权激励方式提高村民福利，带领村民共同致富，使得东岭村从一个到处都是土胚房、土路的贫穷小村发展成为人均年收入超10万元的“西部第一村”。

其次，为了搭建一个既能服务于企业核心需求，又能纳入员工自我发展需要的人才培养机制，东岭集团相继推出了“远航计划”、“扬帆计划”和“岭航计划”等多层次人才培训项目。“远航计划”和“扬帆计划”是集团关键人才培养项目，通过面授课程、行动学习、游学等方式培养懂管理、擅经营的中坚力量；“岭航计划”作为东岭集团为优秀应届毕业生定制的专项招募和培养计划，通过一系列专业技能培训、思维方法培训、体验式学习等方式，为东岭储备人才力量。此外，还有社招新员工——“启航计划”、专业技能提升——“护航计划”等，多维度的人才培养计划为集团打造多梯队人才供应链。

“工欲善其事，必先利其器”。为了更好地推广“岭航计划”，以更少的人力来完成更大量的人才招募工作，东岭集团通过用友DHR平台打造招聘系统，实现了职位管理、职位发布、简历筛选、面试管理、评估中心、人才库等一系列环节和功能的数字化，彻底改变了以往HR跑单个学校或人才市场、在不同网站上“大海捞针”式的搜寻简历的方式。招聘系统不仅实现了海量简历的快捷获取，同时通过数据进行简历解析，优化了简历筛选的步骤，只需要HR在系统上提供相应的条件进行筛选即可，既节省了重复性人力工作，也借助数据分析大大提高了人才选拔的科学性和合理性，为组织源源不断地注入活力。

二、数字人力：提升全员数字应用能力

“你适应市场的能力决定了你到底能活多久”，东岭集团党委书记、总裁李磊认为，东岭历经43年砥砺奋进，光辉依旧，得益于拥有变革的思维。东岭集团对数智化转型的认知程度很深，认为数智化转型并不仅是工具和手段的更新，而是整体业务模式的创新升级。用友网络董事长兼CEO王文京曾在接受采访时表示，数智化转型并非只是简单引入数智化工具和产品来优化IT系统，其根本在于IT体系支撑的业务创新。

正在往平台型企业转型的东岭集团，急需敏捷的数字化人力系统来配合整体业务升级。从最初的人力系统选型尝试，到现在借助用友DHR平台建立了集团内部的一体化人力资源数智化平台，东岭集团在人力运营、人才管理、员工服务等方面实现了智能协同，同时通过打破数据孤岛实现对人力资源结构、运营、变动趋势等的智能分析，辅助组织经营决策，将人力资源职能及任务与企业的战略目标紧密结合在一起，将以经验为主的传统管理模式，向以数字人力、制度建设、绩效考核为一体的新管理模式转变，成为企业转型升级的坚实保障，从根本上提升了企业的竞争力。

为什么在尝试过国外厂商的人力资源软件之后，东岭最终选择了用友来完成一体化人力资源系统的建设和完善？最重要的原因，用友深入理解东岭的业务体系和经营模式，并提供全面、系统性的支撑，满足企业不断发展变革的需求。

选择一个一体化的数字平台，最直观的效果就是可以节约大量系统集成开发和测试成本，并解决数据孤岛问题。曾经尝试过国外软件商产品的东岭发现，在日常业务中，国外软件常常出现无法兼容和交互企业已有软件的问题，导致数据壁垒重重，造成诸多不便。此外，如果是去找咨询公司做管理咨询，还面临着方案无法落地的可能。在这种情况下，包含了财务、人力、制造、营销、供应链等多个产品的一体化创新平台——用友BIP的优势就凸显出来。

为了实现从传统管理模式到新型管理模式的平稳过渡，在数字人力系统的建设中，东岭集团和用友采取了“业务转型—系统跟进”的独有模式，即在业务模式发生变化时，通过系统的快速调整，支撑新的业务模式落地，为东岭集团的业务转型提供助力。

当一个新的规则制度颁布之后，用友会迅速在系统上做出相应调整，力求在不影响企业日常业务开展情况下进行改革。这样一来，既保证了管理政策在全公司上下得到有效贯彻，也保证了变革不会对公司经营产生反推力。

用友首先针对东岭之前已做过部分改革的组织信息、人员信息、人员变动、薪酬等管理模块进行系统调整和功能升级，保证这些系统和其他系统之间信息共享；重新搭建了编制、合同、假勤、预算、社保、绩效、招聘等系统，未来还将在培训系统和人才发展层面进行持续合作。

伴随着东岭集团管理变革的不断深化，用友持续为方案的最终落地提供系统性支撑。可以说，东岭集团与用友在数字人力系统建设上的通力合作，不仅提高了全员的数字化应用能力，也成为管理模式变革的保障基础和破局动力。

三、数字东岭：为实现百年东岭保驾护航

通过重塑商业模式确保东岭集团在行业内的话语权和影响力，是东岭集团内部的统一共识。那么，如何通过制度的优化确保组织的高效，以及如何通过人才机制提升组织的凝聚力和战斗力，就成为两个优先考虑的问题。

2021年，东岭集团位列“中国企业500强”第187位、“中国民企500强”第55位。榜单成绩是一家企业经营现状和发展态势的最好证明，也从侧面显示了东岭管理制度和人力系统的高效优越。

东岭集团搭建的一体化人力资源系统，从根本上来说，最大的成效是改变了企业的决策模式，帮助企业从原有的经验决策转为数据决策，降低企业经营风险，保证企业健康、稳定、高效发展。

以选拔管理干部为例，以往的方式更多依赖于经验——比如选拔对象在不同人心中的固有印象，从而做出判断。经验不一定不准确，但容易让人陷入经验误区——一个天天加班的人，会给人留下勤奋的印象，但实际情况可能是他工作效率低下。随着企业的壮大和管理幅度的提升，对员工信息的掌握难度也随之加大，这个时候如果还是较多依赖于经验决策，无疑给企业经营增加了不确定性。

数字人力系统能够将被选拔者的历年绩效考核等信息清晰呈现出来，通过数据信息的分析比对汇总，谁更胜任某一岗位一目了然。如此一来，摒除了可能的人为经验干扰，选拔制度更加客观、清晰、公正。

管理模式的变革对于企业而言不亚于一场翻天覆地的革命，在推行过程中不可避免会遇到各种人为阻力。这是因为，在实际经营中，一个企业数据收集的程度无论多高，产生数据和使用数据的也依然是人。这意味着，若想彻底进化成智慧型企业，如果人的思维模式不随之转变，同样会遗留各种问题，造成企业的数智化转型只是形似，而神不似。

为了更好地规避这些问题，东岭集团与用友的合作从一开始就没有停留在工具使用的层面，而是以实现商业模式的创新为目的，从业务痛点入手，制定有针对性的解决方案，帮助东岭集团的管理模式从管控驱动向业务驱动转变，不仅实现了人力业务标准的规范化和管理效率的提升，更重要的是让数据的价值作用深入人心，从根本上促成了管理模式的变革。

王文京说：“数智化的底层逻辑是‘业务和管理的重构与创新’，其核心是通过数据智能工具、平台，发挥数据的价值来赋能企业的场景经营和管理运营。”东岭集团的数字人力建设，既提升了工作效率，节约了人力成本，让员工感受到了企业走数字化商业创新的决心和信心，同时也推动东岭集团整体数智化转型的加速，有效提升了企业的核心竞争力，为打造“百年东岭”打下坚实基础。

“东岭集团已经将数字化战略加入企业发展规划，目标是在‘十四五’末建立一个线上东岭，一个数字化东岭。”李磊说。在传统大型企业通过数智化手段促进管理模式变革——带动全员数字化应用水平提升——建设智慧型企业——加速商业创新——实现高质量发展这条路上，东岭集团已经迈出了坚实的脚步。