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走向数字化管理的开沃集团

走上企业数字化管理正轨
开沃新能源汽车集团是集新能源整车及核心零部件的研发、生产、销售、服务于一体的高新技术企业，是南京市唯一的商用车新能源汽车总部企业。其总部位于南京溧水开发区，占地面积83万平方米，建筑面积70万平方米，总投资100亿元。集团产业布局全国，如：深圳、武汉、西安、呼和浩特、徐州、渭南。2017年集团正式进军乘用车市场，商乘并举。
这样一家典型的制造企业，有着几十个法人公司、若干事业部，实现数字化管理的难度是比较大的。各法人组织和事业部相互之间都有着业务往来，从集团的角度进行管控也只有通过数字化的管理才能够实现。所幸，开沃集团在数字化的过程中选择了用友公司的U9产品，选择了道庄永续作为实施服务商。用友U9是目前国内集团制造业中比较成熟和功能相对齐全的产品，而道庄永续公司的专家能够为开沃集团进行最好的应用设计，这两者的结合才终于使得开沃集团走上了企业数字化管理的正轨。

一切源于统一标准
数字化管理中最重要的手段就是所有管理内容都要用系统来识别，而要做到这一点就必须对所有管理对象进行唯一性的编码。对于开沃这样的集团，又是从事汽车制造业的，这项工作的难度是可想而知的。如果这项工作做不好，那以后的应用将是后患无穷的。开沃集团完成这项工作的方法就是在全集团进行统一的标准化工作。为此开沃项目实施组与道庄永续实施人员共同对集团范围内的38个组织，包含法人组织和工厂组织的所有各类编码进行了统一，做到了一物一码。之所以说这项工作的难度大，就是因为它所涉及的范围广，产品的结构又相对复杂，再加上传统管理延续的种种管理习惯对标准化的阻碍，这些都使得工作的进展必然不会是顺利的。很多企业在数字化管理的道路上举步维艰，基本上都可以在这个方面找到原因。而开沃集团能够走向正轨，也是由于经过艰苦卓绝的工作才得以建立起这样的面向全集团的基础。
精细的数据采集支持精细管理
有了数据标准化的基础之后，接下来就是流程的标准化。流程的标准化工作也是一项革命性的工作，它要打破原有的手工管理的流程，要变革传统的工作习惯，这里面也许还有若干管理层的既得利益，所以说这是一场管理革命，而这样的革命在企业数字化的进程中是必须要面对的。
标准化流程的制定，就是企业管理模式的再设计。新的流程构成了开沃集团全新的数字化管理模式，而这些管理模式的核心是实现精细化管理。原有的管理模式所形成的流程，由于管理工具是手工的，所以管理流程非常粗放，达不到精细管理的要求。而新设计的流程就是围绕着精细管理的要求，确定数据采集点，每一个数据采集点就是流程中的一个节点。特别在车间作业管理中，数据量是巨大的，所以只能通过MES管理采用自动采集方式才可完成。开沃集团项目组与道庄永续公司的实施专家一起，在这项工作中，共设计了76类各种职能管理模式，所形成的文档达700多份。通过如此多细致入微的工作，才使得开沃集团的精细化管理成为现实。
精细管理支持全方位考核
企业之所以要做精细化管理，通常有两个方面的理由。
一个是企业内部管理的要求。管理者必须了解企业运作的详细过程，管理好企业的每一分钱和每一件货，如此才能够知道企业经营的成果。更进一步，管理者必须了解为客户进行的生产什么时间能够交货？为生产进行的采购能否按时供货？什么时间应该收款？应收多少？什么时间应该付款应付多少？还有一个就是从企业管理内部讲的最终极目标，就是如何考核每一个事业部，如何考核每一个工厂，如何考核到部门、车间、班组、机台直至每一个人员。所以企业只有做到精细化管理才能够达到这些要求。
开沃集团精细化管理，直接做到了单车成本，也许成本费用的分摊并不十分精确，然而对完成了精细的数字化管理的开沃而言，其实根本就没什么影响。在数字化管理中，成本差异的调整是随时都可进行的。有了这样的精细成本，还有什么样的考核是不能进行的呢？
精细化管理的另外一个要求是来自企业外部的，最主要的是来源于客户。在数字化时代的今天。每一个客户在下达订单之后，都一定会非常关注他的订单的执行情况，他希望随时能知道他的产品现在加工到哪一步，在哪道工序上滞留，也希望知道企业加工他的产品给他用了什么材料，甚至订单的执行过程是可视的。这恐怕是未来每一个制造加工企业都必须面对的问题。所以说，开沃集团今天所做的数字化，其实也是为满足明天的客户要求建立了良好的基础。因为今天的数字化是给管理者看的，明天开放给客户就能满足要求。
开沃集团通过实施U9，走上了企业数字化管理的正轨，也希望有更多的企业能够走向数字化管理。

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